Führung ist die Kunst, Menschen gezielt zu beeinflussen – mit deren Einverständnis. Viele Führungskräfte wurden jedoch nie für all die Anforderungen vorbereitet, die mit einer Führungsrolle verbunden sind. Kaum jemand hatte die Gelegenheit, systematisch in einem Führungskräftetraining oder Business Coaching zu lernen, wie Führen geht.
Was ist Führung?
In der Forschungsliteratur sind mehr als 100 verschiedene Definitionen von „Führung“ im Umlauf. Das ist wenig verwunderlich. Wie man Führung definiert, ist stark geprägt von dem Vorverständnis, das man von diesem Thema hat:
Das sind Fragen, die Menschen oft intuitiv für sich schon beantwortet haben, wenn sie sich darüber Gedanken machen, was Führung eigentlich ist. Eine nützliche und anerkannte Definition von Führung stammt von Prof. Peter G. Northouse:
Führung ist ein Prozess, in dem eine Person andere Personen beeinflusst, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.
Peter G. Northouse: Introduction to leadership: concepts and practice, 5th ed., California: Sage, p. 6 [übers. v. HW].
Führung wird hier nicht als eine Eigenschaft der führenden Person verstanden, sondern als ein interaktiver Prozess, der zwischen zwei Parteien stattfindet. Im Zentrum dieser Interaktion steht eine Beeinflussung, die für die Erreichung eines gemeinsamen Ziels von Führenden und Folgenden förderlich ist. Durch die Fokussierung auf ein gemeinsames Ziel gewinnt Führung ihre ethische Legitimation.
Eine wichtige Aufgabe von Führung liegt entsprechend darin, die Tätigkeiten in einer Organisation auf ein bestimmtes Ziel auszurichten. Führung legitimiert sich klassischerweise aus dem fundamentalen Ziel eines Unternehmens, Gewinn zu erwirtschaften. Zur Realisierung dieses Ziels ist die Koordination der Arbeit von Mitarbeiter:innen nötig, und dafür ist Führung erforderlich.
Führung ist damit einerseits dem Unternehmensziel der Gewinnmaximierung verpflichtet, andererseits den Mitarbeiter:innen, ohne die dieser Gewinn in der Regel nicht erwirtschaftet werden kann. Auf diesem Gedanken basiert auch ein weit verbreitetes Führungsprinzip: Die Grundidee des Führens mit Zielen („Management by Objectives“, kurz: MbO) verbindet die beiden Verpflichtungen einer Führungskraft, indem sowohl die Unternehmensziele als auch die Mitarbeiter:innen berücksichtigt werden.
Gute Führung – schlechte Führung
Es gibt wissenschaftlich belegte Eigenschaften, die auf der ganzen Welt mit guter bzw. schlechter Führung assoziiert werden:
Positive Führungseigenschaften
Negative Führungseigenschaften
Führungskräftetraining: Seminare
In Führungskräftetrainings können angehende wie erfahrene Führungskräfte ihre eigenen Kompetenzen weiterentwickeln. In unseren Seminaren bei mindyourlife schauen wir uns an, was der Sinn und das Ziel von Führung ist, welche Aufgaben damit verbunden sind, welche Erwartungen aus allen Richtungen an eine Führungskraft gestellt werden und wie man damit umgehen kann. Wir besprechen die vier Führungsstile und wie man sie einsetzen kann. Am wichtigsten ist aber die Identifikation der eigenen Stärken und der daraus resultierenden individuellen Führungspersönlichkeit, die mich ausmacht. Es geht um meine eigene Identität als mein Selbstverständnis als Führungskraft – ich möchte authentisch und aus meinen Talenten und Stärken heraus führen, auf meine Weise, mit meinen Werten. Die Dauer bei einem typischen mindyourlife-Führungskräftetraining liegt zwischen 4 und 8 Tagen – nehmen Sie bei Interesse gerne Kontakt mit uns auf.
6 entscheidende Charakterzüge
Natürlich gibt es viele Charaktereigenschaften, die eine Führungskraft erfolgreich machen. In der wissenschaftlichen Forschung haben sich sechs Charakterzüge herauskristallisiert, die besonders wichtig für eine erfolgreiche Führung sind:
Kein Mensch bringt all diese Charaktereigenschaften im gleichen Maß mit. Keine Führungskraft muss alles sein. Eine gute Führungskraft jedoch ist sich erstens ihrer individuellen Charakterstärken bewusst – und entwickelt sie zweitens gezielt weiter.
Der Begriff „Charakterzug“ (englisch „trait“) wird in der psychologischen Forschung häufig vom Begriff „Fähigkeit“ (englisch „skill“) abgegrenzt. Charakterzüge (manchmal auch „Persönlichkeitsmerkmale“ genannt) gelten dabei als schwer oder gar nicht veränderbar („damit wird man geboren“, „das hat man, oder eben nicht“), wohingegen Fähigkeiten trainiert und erlernt werden können („Übung macht den Meister“).
Im Einzelfall ist es nicht immer eindeutig zu entscheiden, ob etwas ein unveränderbares Persönlichkeitsmerkmal darstellt oder eine veränderbare Fähigkeit: Kann eine introvertierte Person durch Übung zu einer extrovertierten Person werden? Diese Frage ist schwer zu beantworten. In jedem Fall ist dieser Charakterzug („trait“) schwerer zu verändern als ein spezifisches Verhalten – z.B. die Art und Weise, wie ich mein Handy entsperre, etwa wenn ich meinen PIN-Code bzw. mein Wischmuster ändere (das wäre ein leicht zu verändernder „skill“).
Von den oben genannten Führungsmerkmalen scheinen besonders Intelligenz und Charisma nicht so einfach „erlernbar“ zu sein. Die eigene Sozialkompetenz hingegen kann man mit viel Übung durchaus weiterentwickeln.
Führungskräftetraining: Coaching
Führung und Leadership – das sind Kompetenzen, die viele Führungskräfte nicht systematisch gelernt haben, denn viele waren vorher spezialisierte Fachkräfte. Beim Führen kommt es aber weniger auf fachliche Expertise, sondern vielmehr auf “People Skills” an.
Um Führung systematisch zu lernen, bietet sich neben einem Führungskräftetraining im Seminar auch ein individuelles Einzelcoaching an, in dem insbesondere an individuellen Themen und Herausforderungen gearbeitet werden kann. Der Umfang eines Führungs-Coachings ist sehr individuell und liegt in den meisten Fällen zwischen 8 und 12 Sitzungen – nehmen Sie bei Interesse gerne Kontakt mit uns auf.
Laterale Führung
Als „laterale Führung“ wird eine Führung ohne Weisungsbefugnis verstanden, also eine Führung ohne Hierarchie-Ebenen, sondern vielmehr „zur Seite hin“ (lateinisch „latus“ = Seite), ein Führen ohne Vorgesetzten-Funktion.
Während in der sogenannten „hierarchischen Führung“ die Legitimation des Führens unter anderem aus der hierarchischen Weisungsbefugnis stammt (Macht durch Hierarchie), basiert die laterale Führung notgedrungen auf Vertrauen und Anerkennung (z.B. aufgrund von Expertenstatus, überzeugender Kommunikation oder natürlichem Charisma). Hier wird der Fokus nicht auf die Hierarchie-Ebene gelegt, sondern auf die Rolle, in der eine führende Person agiert.
Führungskräfte sind nicht notwendigerweise Vorgesetzte!
Aufgaben einer Führungskraft
Persönliche Aufgaben („mich um Dinge kümmern“)
Soziale Aufgaben („mich um Menschen kümmern“)
Die Persönlichkeit der Führungskraft bestimmt die Tätigkeitsschwerpunkte
In Untersuchungen fällt auf, dass der eigene Persönlichkeitstyp einer Führungskraft einen Einfluss auf die eigenen Tätigkeitsschwerpunkte hat. Führungskräfte, die ihre Aufgabe eher darin verstehen, Dinge abzuarbeiten und Ziele zu erreichen, legen ihren Schwerpunkt auf die persönlichen Aufgaben, häufig auch aufgaben-bezogene Tätigkeiten (task behaviors) genannt. Andere Führungskräfte sehen sich vor allem dafür zuständig, sich um ihre Mitarbeiter:innen zu kümmern und für sie da zu sein. In diesem Fall legt die Führungskraft – den eigenen Präferenzen entsprechend – einen stärkeren Schwerpunkt auf ihre sozialen Aufgaben, häufig auch menschen-bezogene Tätigkeiten (relationship behaviors) genannt.
Aufgaben-orientierte Führungskräfte
Menschen-orientierte Führungskräfte
Manche Führungskräfte sind eher aufgaben-orientiert, manche eher menschen-orientiert.
Aber jede gute Führungskraft muss beides können.
Manager vs. Leader
Welche Fähigkeiten eine Führungskraft mitbringen muss, hängt auch von ihrer Rolle und ihrem Selbstverständnis ab: Im Englischen werden häufig zwei Prozesse der Einflussnahme unterschieden. Führungskräfte können einerseits Manager sein oder andererseits Leader. Manager versuchen, Ordnung herzustellen und Prozesse zu optimieren. Leader versuchen, konstruktive Veränderung zu bewirken. Oder anders gesagt:
Manager machen die Dinge richtig. Leader machen die richtigen Dinge.
Dafür benötigen Manager z.B. Gewissenhaftigkeit, Intelligenz und Konsistenz. Leader hingegen benötigen vielmehr Fantasie, Begeisterungsfähigkeit und Charisma.
Herausforderungen einer Führungskraft
Die Herausforderungen einer Führungskraft hängen vom Arbeitskontext (Unternehmen, Position, Branche) sowie von der Persönlichkeit der Führungskraft ab (Stärken & Schwächen). Herausforderungen, die unter Führungskräften häufig genannt werden, sind:
Häufige Herausforderung: Von der Fachkraft zur Führungskraft
Viele Führungskräfte werden zur Führungskraft, weil sie als Fachkraft überzeugende Arbeit geliefert haben. Daher sind viele Führungskräfte auch gute Fachkräfte; als neu gewordene Führungskräfte hingegen stehen Fachkräfte in der Regel vor der großen Herausforderung, keine „Ausbildung“ in Sachen Führung erworben zu haben – das führt nicht selten zu dem Phänomen, dass Führungskräfte „alte“ Fachaufgaben nicht loslassen, weil sie sich darin sicherer fühlen als mit den „neuen“ Führungsaufgaben. Der Schritt von der Fach- zur Führungskraft wird von vielen daher als besonders herausfordernd erlebt.
Führungskompetenzen
Aus den typischen Aufgaben und Herausforderungen von Führungskräften ergibt sich eine lange Liste an erforderlichen Kompetenzen, die das Anforderungsprofil einer Führungsposition in der Regel mit sich bringt:
Führungskompetenzen: Drei Bereiche
In der Führungsforschung werden die Führungskompetenzen manchmal in drei Bereiche eingeteilt, die bei der eigenen Orientierung helfen können:
Administrativ
Zwischenmenschlich
Konzeptionell
Führungskräfte brauchen das, was die Situation erfordert
Auch wenn es viele Kompetenzen gibt, die eine Führungskraft mitbringen muss, ist das Wichtigste doch keine konkrete Fähigkeit, sondern eine Passung von Situation und Kompetenz: Eine erfolgreiche Führungskraft muss die Dinge können, die von einer konkreten Situation gefordert sind. Und das ist nicht immer dasselbe: Eine Führungskraft in der Notaufnahme ist in einer anderen Situation als eine Führungskraft im Sportverein – und benötigt spezielle, situationsspezifische Kompetenzen.
Erwartungen an eine Führungskraft
Studien von großen Unternehmensberatungen (z.B. Gallup) haben wiederholt aufgedeckt, was sich Mitarbeiter:innen von Führungskräften wünschen. Demnach sollten Führungskräfte: